Agile Human Resources for Agile Employee Development

Source: Agile HR presentation by Leigh Ann Shaffner

Agile HR adalah sebuah konsep yang menerangkan jika tugas dari bagian human resources (HR) tidak hanya untuk mengimplementasikan kontrol dan standar perusahaan, melakukan eksekusi, tetapi lebih kepada untuk memfasilitasi dan meningkatkan kelincahan dan ketangkasan organisasi.

Indiekraf.com – Human Resource/ sumber daya manusia (HR) juga harus mengatur projek yang rumit dan melayani berbagai level pemangku kebijakan dan pemegang saham di perusahaan, berbanding lurus dengan bagaimana mereka harus memprioritaskan program yang harus berjalan, yang memerlukan konsisten dan strategi efektif dalam pendekatan komunikasi, program, administrasi dan juga manajemen talenta nya.

Sejak 2021 “Agile HR” (Deloitte) sudah menjadi satu disiplin yang populer dalam manajemen HR professional, untuk mendapatkan manajemen volatilitas yang lebih baik, punya kemampuan adaptasi serta mampu menguatkan organisasi melalui pendekatan agile, yang dilaksanakan dalam tiap proses manajemen setiap individu.

Berdasar HR Trend Institute, “Agile HR” adalah:

Sebuah cara untuk bekerja dan mengorganisasi dari fungsi HR yang mampu memfasilitasi responsivitas, adaptasi dari aktivitas dan struktur dalam sebuah unit kerja.
Memfasilitasi dari fleksibilitas dalam memadukan dinamika kerja yang terjadi dalam rangka memenuhi permintaan dari pasar.
Fungsi HR sebagai pendukung dalam sebuah perusahaan akan semakin responsive dan mudah beradaptasi dengan situasi yang dinamis dalam dunia kerja dan persaingan usaha.

Dengan Agile HR, cara konvensional manajemen untuk fokus dalam mengelola dan menghubungkan antar individu, akan berubah menjadi bagaimana mereka merespon serta berlomba meraih hasil yang terbaik dalam fokus kecepatan untuk merespon situasi usaha dan juga melayani pelanggan.

Sama halnya seperti di fungsi lain, dalam hal ini HR tidak bisa begitu saja mengambil agile yang diaplikasikan pada perusahaan teknologi. Namun lebih pas ketika kita bilang ini adalah versi lite. Dalam hal ini HR menerapkan prinsip agile secara umum, tanpa perlu memasukkan faktor dan protokol dari sisi industri teknologi.

Agile HR merupakan model HR yang lebih sederhana, prosesnya lebih cepat. Paradigma baru ini terutama berkembang di bidang manajemen kinerja (dalam survei Deloitte 2017, 79% eksekutif global menilai manajemen kinerja yang agile merupakan prioritas tinggi organisasi). Berikut ini merupakan rangkuman HR gesit yang disampaikan Peter Cappelli dan Anna Tavis didalam Harvard Business Review dan dikembangkan oleh PPM Manajemen.

Pada banyak perusahaan, perubahan menjadi tangkas adalah imbas dari TI. Di mana lebih dari 90% organisasi berhasil mempraktikkannya. GE adalah contohnya. Setelah selama bertahun-tahun menerapkan sistem kontrol, GE beralih ke FastWorks, pendekatan ramping yang mengurangi kontrol keuangan topdown dan memberdayakan tim untuk mengelola proyek sesuai kebutuhan.

Mengapa HR Harus Menerapkan Model Agile?

Kini yang bisa jadi pertanyaan kita bersama adalah, mengapa HR wajib mengaplikasikan model agile?

Jawabannya, karena perusahaan harus bisa mengambil langkah strategis dalam strategi inovasi cepat, pada semua fungsinya. Mereka yang bergerak lambat, tidak sekedar tertinggal, namun juga akan tersingkir dari industri yang terus berkembang.

Memang perusahaan teknologilah yang berhasil mengembangkan model inovasi cepat, terutama produsen perangkat lunak. Model perencanaan top-down beralih ke metode yang lebih gesit, yang digerakkan oleh pengguna, seperti pembuatan prototipe cepat, umpan balik berulang (iteratif), keputusan berbasis tim, dan “sprint” yang fokus pada penyelesaian tugas.

Segala hal ini terfokus pada kecepatan. Karena kecepatan akan menjadi solusi kesuksesan sebuah bisnis. Maka sistem SDM yang usang, harus diganti dengan yang makin tangkas. Karena SDM menyentuh setiap aspek dan setiap karyawan organisasi, transformasi menuju agile dalam fungsi ini termasuk paling luas (dan lebih sulit) daripada perubahan pada fungsi lainnya.

PENILAIAN KINERJA

Ketika bisnis mengadopsi metode tangkas, operasi inti perusahaan tidak lagi berdasar rencana tahunan, melainkan berbasis proyek. Setiap proyek ada yang berlangsung dalam periode berbeda-beda: tiga bulan, enam bulan, satu tahun, atau beberapa tahun. Evaluasi proyek umumnya berlangsung dalam jangka yang pendek: bulanan dan bahkan mingguan.

Seperti juga pada kasus tinjauan kinerja tahunan yang konvensional, bisa dibilang kini tak lagi relevan. Karena sebagai individu, bisa jadi bekerja tidak hanya dalam satu projek jangka pendek, dengan berbagai level tim, serta pimpinan yang mungkin juga berbeda – beda.

Oleh karena itu, beberapa perusahaan pun menempuh jalan keluar, dengan adopsi proses kerja agile, karena dirasa proses penilaian kerja tahunan sudah tidak lagi efektif.

Bagaimana bisa menilai kinerja seseorang setiap setengah tahun atau setahun, padahal dia terlibat dalam beragam proyek yang periodenya berbeda-beda. Sejak mempelajari perubahan metode kerja tersebut, banyak organisasi telah beralih ke penilaian kinerja yang kebanyakan dilakukan proyek demi proyek.

Perubahan ini telah menyebar ke sejumlah industri, termasuk ritel (Gap), farmasi besar (Pfizer), asuransi (Cigna), investasi (OppenheimerFunds), dan produk konsumen (P&G). Perubahan manajemen kinerja yang paling terkenal dilakukan oleh GE dan di IBM.

Dalam lingkup besar, secara umum, fokus mereka adalah memberikan feedback yang lebih cepat dalam masa kerja sepanjang tahun. Sehingga akan berimbas tim semakin gesit, “mengkoreksi kesalahan, meningktkan kinerja dan belajar melalui literasi.

Bersama user oriented, manajer dan karyawan memiliki peranan dalam membuat, menguji dan menyempurnakan proses baru. Semisal yang terjadi di Johmsom & Johnson dengan menawarkan kesempatan ikut serta dalam percoaan evaluasi kinerja baru.

Karyawan dapat mencoba proses umpan balik berkelanjutan baru, menggunakan aplikasi khusus yang memungkinkan karyawan, rekan kerja, dan atasan bertukar komentar secara real time.

Proses baru ini merupakan upaya untuk mengubah sistem lama Johnson & Johnson dalam penetapan sasaran kinerja, diskusi karier, tinjauan kinerja tengah tahun, penilaian akhir tahun, dan tinjauan kompensasi. Mereka yang mencobanya diminta untuk mereview aplikasi tersebut. Percobaan berlangsung selama tiga bulan. Pada awalnya hanya 20% dari manajer yang berpartisipasi secara aktif.

COACHING

Perusahaan yang mengaplikasikan praktik manajemen talenta agile melakukan investasi untuk bisa terus mendidik keterampilan coaching para manajer. Begitu juga dengan Supervisor di Cigna yang menjalani pelatih “coaching” yang dibentuk bagi seorang manajer yang sibuk. Pelatihan seperti ini diwujudkan dalam video mingguan berdurasi 90 menit, yang dapat dilihat dalam waktu tertentu, bagi mereka yang memiliki waktu.

Para pengawas ini juga turut dalam sesi pembelajaran, yang bentukannya lebih terihat seperti “learning sprints” dalam tatanan proyek agile: singkat, bisa diakses dari mana pun, dan langsung mampu diterapkan di tim kerja masing – masing.

DigitalOcean, sebuah perusahaan startup yang fokus pada infrastruktur perangkat lunak sebagai layanan (SaaS), melibatkan trainer profesional penuh waktu di lokasi untuk membantu semua manajer memberikan umpan balik yang lebih baik kepada karyawan. Program ini merupakan upaya untuk mengembangkan kemampuan coaching internal.

Idenya, kalau seseorang melewati pengalaman coaching yang baik, ia menjadi coach yang lebih baik. Tidak semua orang diharapkan menjadi coach yang hebat, mereka yang memilih jalur karier spesialis tidak perlu belajar coaching. Mereka yang memilih jalur karier manajerial memang wajib menguasai keterampilan coaching.

KERJA SAMA TIM

SDM tradisional berfokus pada individu—tujuan, kinerja, dan kebutuhan mereka. Namun sekarang banyak perusahaan mengorganisir pekerjaan berbasis proyek sehingga sistem manajemen talenta mereka lebih fokus pada tim.

Timlah yang merumuskan, melaksanakan, dan merevisi tujuan dan tugas mereka. Tim juga yang melacak, mengidentifikasi hambatan, menilai kepemimpinan mereka, dan menghasilkan wawasan untuk meningkatkan kinerja. Berikut ini adalah beberapa praktik manajemen kinerja dalam tim yang agile : Umpan balik multi arah. Umpan balik dari rekan sangat penting untuk koreksi dan pengembangan karyawan dalam tim agile.

Alasannya adalah rekan kerjalah yang mengetahui kelebihan dan kekurangan karyawan. Bukankah mereka selalu bekerja sama? Umpan balik ini disampaikan dalam bentuk komentar informal yang ditujukan kepada karyawan, bukan supervisor.

Dalam iklim kerja sama tim, masukan dijaga tetap konstruktif. Berbeda dalam lingkungan yang kompetitif, di mana masukan bisa berubah menjadi komentar meremehkan yang menjatuhkan sesama rekan. Beberapa eksekutif percaya bahwa umpan balik rekan harus berdampak pada evaluasi kinerja. Diane Gherson, kepala SDM IBM, menjelaskan bahwa “hubungan antara manajer dan karyawan berubah dalam konteks jaringan.

Pada beberapa aplikasi, level karyawan serta pengawas bisa mencetak hasil evaluasi untuk progres, serta pencapaian tujuan. Seperi yang dilakukan Cisco, dengan menerapkan teknologi khusus dalam pengkoleksian data mentah sepekan, atau juga komentar – komentar ringan para pekerja soal kiner rekan mereka sendiri. Alat ini sangat membuka peluang para manajer untuk melihat fluktuasi kinerja tiap individu dalam satu lini waktu.

Pada akhirnya peran pengawas, akan beralih dari sekedar pengelolaan individu ke tugas mempromosikan dinamika tim yang lebih produktif. Karena ini merupakan tugas yang lebih kompleks, maka para supervisor beralih dari pengelolaan individu ke individu kepada bagaimana membuat nuansa dan dinamika dalam membangun tim yang produktif dari waktu ke waktu. Untuk semua anggota tim dan supervisor perlu bantuan organisasi khusus.

KOMPENSASI

Imbal jasa juga berubah. Beberapa perusahaan ritel melakukan adaptasi sederhana, yaitu menerapkan spot bonus. Ketika suatu tim berhasil mencapai atau melampaui kinerja, mereka mendapat bonus

Penelitian dan praktik telah menunjukkan bahwa kompensasi dapat menjadi motivator terbaik ketika diberikan segera setelah orang melakukan perilaku yang diinginkan. Imbalan instan memperkuat umpan balik yang disampaikan. Kenaikan gaji berdasarkan prestasi tahunan kurang efektif, karena memerlukan jeda waktu terlalu lama dengan keberhasilannya. Patagonia telah menghilangkan kenaikan gaji tahunan untuk knowledge worker.

Disisi lain perusahaan akan lebih sering melakukan penyesuaian gaji dalam tiap jenis pekerjaan, sesuai dengan harga pasar yang berlaku. Peningkatan juga akan bisa diproyeksikan ketika karyawan mampu mengemban tugas yang lebih sulit, atau mampu nenambah nilai yang lebih tinggi. Kompensasi juga mampu digunakan untuk menguatkan nilai – nilai agile, seperti kesediaan untuk terus belajar dan berbagai pengetahuan yang ada.

Dalam dunia usaha rintisan atau startup, perusahaan penyewaan pakaian daring, Rent the Runaway memberikan porsi bonus yang lebih besar, dan gaji pokok yang terbilang kecil. Walaupun juga model penggajian ini juga memiliki sisi lemah.

CEO Rent the Runawa, Jennifer Hyman, mengatakan jika program bonus menjadi penghadang pemberian umpan balik yang jujur dari rekan. Sehingga karyawan merasa enggan menyampaikan masukan membangun, karena dapat memberikan dampak finansial negative kepada rekan bekerja nya.

Perusahaan perlu mengatur porsi yang tepat besaran bonus dan kenaikan gaji pokok. DigitalOcean mendesain ulang penghargaannya untuk mempromosikan perlakuan yang adil terhadap karyawan dan budaya kolaborasi. Penyesuaian gaji sekarang terjadi dua kali setahun untuk menanggapi perubahan di pasar tenaga kerja, dalam pekerjaan, dan kinerja.

Data kontribusi individu terhadap bisnis merupakan faktor kunci dalam diskusi tentang gaji. Kenaikan gaji individu diminimalisir dan, sebaliknya, imbalan berbasis tim ditingkatkan.

PEREKRUTAN

Dalam perusahaan yang bergerak cepat, perekrutan sering bersifat mendesak. Walaupun sudah ada perencanaan tahunan misalnya, perubahan untuk menyesuaikan dengan kebutuhan kompetensi yang tidak direncanakan bisa tiba-tiba muncul.

Oleh karena itu, perekrutan harus cepat, tetapi akurat. GE membentuk tim lintas fungsi bekerja sama dalam semua permintaan perekrutan. Manajer perekrutan merumuskan atribut ‘orang baru’ yang bisa bekerja pada banyak tim. Perekrutan tidak bisa dilakukan ketika tim lintas fungsi belum mencapai kesepakatan mengenai atribut orang yang akan direkrut.

Perusahaan juga lebih mengandalkan teknologi untuk menemukan dan melacak kandidat yang cocok dengan Penelitian dan praktik telah menunjukkan bahwa kompensasi dapat menjadi motivator terbaik ketika diberikan segera setelah orang melakukan perilaku yang diinginkan. Imbalan instan memperkuat umpan balik yang disampaikan.